Olen viime aikoina pohdiskellut paljon hankinnan roolia, strategista hankintaa ja yleisemminkin kokonaisuuksien hallintaa. Keskityn tässä blogissa kuitenkin aiheeseen hankinnan näkökulmasta, mutta pääperiaatteet toki toimivat yhtä lailla myös muilla osa-alueilla.

Mitä strateginen hankinta loppujen lopuksi on?

Mielestäni se on hivenen eri asia riippuen organisaatiosta, mutta noudattelee kuitenkin pitkälti samaa kaavaa. Se lähtee organisaation strategiasta ja siinä olevista painopisteisteistä tuoden oman hankinnallisen näkökulmansa.

Yksi strategisen hankinnan peruspilareista on organisaation johdon ymmärrys hankinnan merkittävyydestä organisaation toiminnalle. Toki, pelkkä ymmärrys ei vielä ole riittävä, vaan johdon tulee antaa tarvittava mandaatti sekä asettaa hankinnalle tavoitteita, mitattavia sellaisia.

Toisille hankintojen merkittävyys on mittava, toisille taas vähäisempi ja sen mukaan tulee päättää myös hankintaan kohdennettavasta panostuksesta.

Useimmissa tapauksissa tuotteiden ja palveluiden tuottamiseen tarvitaan muiden tuottamia tuotteita ja palveluita. Se minkälaisilla komponenteilla itse tuotamme palveluita vaikuttaa mm. organisaation kannattavuuteen, kulurakenteeseen, imagoon ja tarjottavien palveluiden laatuun. Onko hankinnalla merkitystä? Sanoisin, että suurestikin. Valitettavasti tämä yhtälö jää usein hahmottamatta ja sen myötä panostus sekä arvostus hankintaan jää pieneksi.

 
Jotta hankintaa voidaan tarkastella strategiselta näkökulmalta, tulisi sitä seurata ja hallita kokonaisvaltaisesti. Tuotteet, palvelut, toimintatavat, prosessit, järjestelmät jne. linkittyvät useimmiten vahvasti toisiinsa ja nämä linkitykset tulisi tällöin tunnistaa. Ei siis riitä, että esimerkiksi hankintoja tai toimittajia luokitellaan omiin tuotealuekohtaisiin kategorioihinsa, vaan niiden sidokset muihin toimintoihin sekä merkittävyys ja riskit toiminnalle tulisi tunnistaa, unohtamatta vaikuttavuuspotentiaalia.

Osaltaan kategorisoinnin yhtenä ulottuvuutena näkisinkin seuraavat kolme teemaa: Merkittävyys, Vaikuttavuus ja Riskienhallinta. Näiden teemojen ympärille olenkin lähtenyt luomaan hankinnan elinkaaren aikaisessa luokituksessa käytettävää menetelmää. Aiheesta kenties jatkossa lisää.

Lisäksi on aina muistettava, että uusi hankinta on aina uuden mahdollistaja.

Hankinnan organisointi

Edellä kuvatun mukaisesti hankinta ei voi olla yksinään ”puuhasteleva” yksikkö, vaan se tulisi tavalla tai toisella linkittää vahvasti osaksi organisaation toimintaa ja yhteisiä tavoitteita. Hankinta tulisi alusta asti ottaa mukaan toimintoihin, joissa tunnistetaan tarve mahdolliselle hankinnalle. Vaihe, jossa sisältö ja sopimus on jo viittä vaille valmis, on liian myöhäinen. Samoin toki hankinnan tulisi edistää ja ylläpitää tiivistä yhteistyötä organisaation eri toimintojen kanssa.

Yhtä oikeaa tapaa hankinnan organisoitumiselle ei ole. Se riippuu organisaatiosta, mm. koosta, tarpeesta, kypsyydestä ja taloudellisesta tilanteesta. Perinteisesti puhutaan keskitetystä ja hajautetusta hankinnasta sekä niiden sekoituksesta eli hybridi-mallista. Osaltaan keskitetyn hankinnan sisällä voi olla myös hajautettua ostotoimintaa (tilaukset) tai hajautetun hankinnan sisällä keskitettyä ostotoimintaa.

Strateginen hankinta voi olla organisatorisesti operatiivisesta hankinnasta eriytetty oma toimintonsa tai sen sisäänrakennettu osa. Itsetarkoitus ei ole rakentaa organisaatiohierarkiaa, vaan varmistaa saumaton yhteistyö toimintojen välillä sekä selkiyttää roolit, vastuut ja tehtävät kokonaisuuden hallinta huomioiden.

Hankinnan rooli

Esittelin taannoin eräälle asiakkaalle ajatuksia hankintojen raportoinnista ja koontinäkymistä. Hän esitti aiheeseen liittyen oivan kysymyksen: Kenen organisaatiossa kuuluisi seurata ja hallita hankintoja & sopimuksia? Hankintojen vai substanssin?

Tarkemmin asiaa pohdittuani…osaltaan kummankin. Vastuu organisaation tavoitteiden ja ohjeistuksen sekä sopimusten mukaisesta toiminnasta on ehdottomasti substanssilla. Kuitenkaan yksittäinen toiminto ei voi organisaatiotasolla hallita hankintoja kokonaisvaltaisesti.

Kohti keskitettyä kokonaisuuden hallintaa

On varsinainen hankintatoimi sitten keskitettyä tai hajautettua, tulisi kokonaisuuden hallinta kuitenkin järjestää keskitetysti, käsittäen koko hankintojen elinkaaren sekä toimintojen eri tasot. Toimintojen eri tasoilla tarkoitan strategista, taktista sekä päivittäisen toiminnan operatiivista tasoa. Ilman keskitettyä hallintaa on tilanne sama kuin orkesterilla ilman kapellimestaria eli kaikki soittajat soittavat omaa tahtiaan ja pahimmillaan jopa aivan eri nuoteilla. Tämä estää myös konkreettisten tavoitteiden asetannan tai pikemminkin seurannan, koska sovittuja toimintatapoja ei yhteisesti ole muodostettu.

Mielestäni hankintatoimen tulee olla passiivisen ja toimeksiantoja odottavan toimijan sijaan hyvinkin aktiivinen toimija. Hankinnat ei uppoudu pelkästään yksittäisiin hankintoihin, vaan se hallinnoi ja seuraa hankintoja kokonaisuutena mm. seuraavat osa-alueet huomioiden:

Hankintojen aikataulutus ja suunnittelu, seuranta ja ohjaus
Tähän osa-alueeseen sisältyy mm. sopimus- ja toimittajahallinta, kategoriahallinta, tulevien hankintojen ennakointi ja resursointi sekä seuranta kokonaisuuden näkökulmasta. Tavoite osa-alueelle ei ole pelkästään seuranta, vaan tarvittaviin toimenpiteisiin ryhtyminen.

Tuki johdon päätöksenteolle
Hankinnan tehtävänä on tuottaa myös tarvittavaa tietoa johdolle. Esimerkiksi minkälaisena kokonaisuutena hankintoja kannattaa tehdä huomioiden yhden toiminnon ylittävät tarpeet (= organisaation tavoitteet & tarpeet) sekä tarvittaessa tuottaa hankinnan näkökulmasta analysointia siitä, mitä kannattaa tehdä itse ja mitä ulkoistaa.

Hankintojen järjestämiseen liittyvien toimintatapojen, prosessien sekä järjestelmien ylläpito ja kehitys
Tämä ei ole uutta taivaan alla ja liity pelkästään hankintoihin. Jotta kokonaisuutta voidaan hallita, tulee ”koneisto” olla rasvattu ja kaikki osaset paikoillaan sekä tarvittavat työkalut käytössä. Ammattimainen hankinta vaatii sovitut ja kuvatut käytännöt sekä toimintatavat. Kuten nykyideologiaan kuuluu, tulee toimintojen olla ”ketteriä” eli muuntautumiskykyisiä. Se taas vaatii toimintaprosessien uudelleen arviointia ja tarvittavia kehitystoimenpiteitä, kenties siirtymistä uusiin hankintaa tukeviin järjestelmiin.

Hankintojen hallinta tiedolla

Haluan vielä lopuksi nostaa etenkin järjestelmät ja tiedon ”tikun nokkaan”. Oikea ja ajantasainen tieto on mielestäni ehdoton edellytys kokonaisuuden hallinnassa.

No, mistä sitä johtamiseen ja hallintaan tarvittavaa tietoa sitten kertyy? Kokonaisuuden hallinnan näkökulmasta se ei aidosti ja resurssitehokkaasti kerry yksittäisistä exceleistä tai erikseen laadittavista kirjallisista raporteista.  Kokonaisuuden hallintaan tarvittavaa tietoa varten tulisi valjastaa järjestelmät avuksi. Jotta analysointiin tarvittavaa tietoa kertyy, täytyy sen jossain määrin olla määrämuotoista ja yhdenmukaisesti aina saatavilla. Tämä taasen johtaa prosessien ja toimintatapojen yhtenäistämistarpeeseen, sillä tarvittavan tiedon tulisi kertyä osana jokapäiväistä työtä.

Järjestelmät eivät ole itseisarvo, vaan niitä käyttöönotettaessa tulisi huomioida myös tallennettavan tiedon hyötykäyttö analysoinnissa ja johtamisessa.

Kaikki vaikuttaa kaikkeen. Tästä syystä ohjenuorana hankintojen kehittämisessä lähestynkin aihetta kuin aihetta aina seuraavat neljä näkökulmaa huomioiden.

Aiheesta hivenen lisää, klikkaa tästä.

Näihin mietteisiin,

- Maria -